Mais de 50% das operações de M&A falham. Porquê?

Com um relevo decisivo no âmbito da criação de valor e nas atuais dinâmicas de crescimento, o M&A (Mergers & Acquisitions) assume-se como uma componente chave da estratégia organizacional.

Contudo, vários estudos referem taxa de insucesso nas operações superior a 50%¹ decorrente, maioritariamente, da não concretização dos objetivos definidos inicialmente. São públicos vários casos de insucesso que geraram perdas significativas para os compradores.

Mas, então, porque falham as operações?

No momento pré-operação, deverá decorrer um assessment completo visando compreender e identificar a adequação da estratégia de crescimento e das competências internas com as especificidades do processo de M&A. A realização de uma aquisição é um forte compromisso que irá perdurar no tempo e pode não ser a estratégia mais adequada a todos os contextos organizacionais. Por isso, a estratégia de M&A deverá complementar e, em simultâneo, decorrer da estratégia geral da organização, que necessitará de estar comprometida com uma lógica de crescimento por via de aquisições.

A identificação do target (empresa a adquirir) pode ser um processo difícil e moroso por isso não se deverá subestimar a complexidade e o tempo associado a esta etapa do processo.

É ainda necessário ter em consideração, desde o momento inicial, as possíveis diferenças relacionadas com as dimensões humana, cultural e estratégica das organizações envolvidas. Há que estar atento a um potencial choque de culturas, sobreposição de recursos humanos e à instabilidade e insegurança que um processo destes pode gerar nas equipas.

Em alguns casos, o grande interesse na realização da operação, a competitividade o processo negocial ou uma análise irrealista das sinergias obtidas podem originar uma valorização e pagamentos excessivos.

Além disso, é essencial a realização de um processo de due diligence rigoroso e exaustivo para evitar contratempos no futuro. É fundamental assegurar que a informação financeira e os procedimentos apresentados pela empresa refletem o seu posicionamento no mercado, as suas potencialidades e analisar possíveis riscos que a mesma possa trazer para os diferentes stakeholders envolvidos.

De salientar ainda que, mesmo antes da celebração da conclusão da operação, é necessário começar a preparar o “day after”. Neste domínio, o Plano de 100 dias é uma ferramenta fundamental para definir ações com vista à concretização dos objetivos e aproveitando o momentum.

Em alguns casos, o grande interesse na realização da operação, a competitividade o processo negocial ou uma análise irrealista das sinergias obtidas podem originar uma valorização e pagamentos excessivos. De igual modo, o elevado custo da dívida decorrente de uma desadequada estruturação financeira da operação pode impossibilitar a obtenção dos retornos e sinergias esperados.

De salientar ainda que, mesmo antes da celebração da conclusão da operação, é necessário começar a preparar o “day after”. Neste domínio, o Plano de 100 dias é uma ferramenta fundamental para definir ações com vista à concretização dos objetivos e aproveitando o momentum. Este plano deverá contemplar as principais ações, o roadmap de implementação e as estratégias inicialmente definidas em conjunto com as lideranças das organizações.

As equipas de Post Merger Integration (PMI) podem também desempenhar um papel essencial na gestão das expectativas dos colaboradores da empresa a adquirir, mitigação das diferenças culturais e na introdução das alterações estratégicas definidas.

Por último, é essencial recorrer a apoio profissional experiente e qualificado. Na Yunit Consulting pode encontrar uma equipa de consultores especializados que estudam consigo a adequação do processo de M&A à sua realidade e o acompanham e acrescentam valor em todas as fases do processo.

1
https://www.bcg.com/publications/2015/why-deals-fail
Joshi, M., Sanchez, C. and Mudde, P. (2020), "Improving the M&A success rate: identity may be the key", Journal of Business Strategy, Vol. 41 No. 1, pp. 50-57. https://doi.org/10.1108/JBS-08-2017-0115

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Paulo Isidoro | Consultor